Visi.Mis,dan Tujuan Garuda air lines

1. VISI, MISI, dan TUJUAN PT. Garuda Indonesia

Visi

• ‘Perusahaan Penerbangan Pilihan Utama di Indonesia dan Berdaya Saing di Internasional’

Misi

• 1. Melaksanakan usaha jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada pengguna jasa yang terpadu dengan industri lainnya melalui pengelolaan secara profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi.
• 2. Menghasilkan keuntungan dengan jaringan domestik yang kuat untuk terus meningkatkan pangsa pasar domestik dan internasional bagi usahawan, perorangan, wisatawan dan kargo termasuk penerbangan borongan.
• 3. Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk meningkatkan keuntungan serta menghasilkan pendapatan tambahan dari usaha unit pendukung tersebut.

TUJUAN
Tujuan utama Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Dalam jangka waktu dua tahun, Garuda telah menghidupkan kembali kebudayaan perusahaan, yaitu higher Seat Load Factor, improve On Time Performance, menambah penghasilan dan profitabilitas dan mengembangkan kepuasan pelanggan. Hal ini terbukti dari lampiran yang dicantumkan pada makalah ini.
Anak perusahaan Garuda juga menerapkan tujuan yang sejalan dengan perusahaan induknya, yaitu kepuasan pelanggan.

2. Berdasarkan pengertian visi strategik yang di paparkan, visi PT.Garuda sudah menjadi pilihan utama masyarakat indonesia dan penerbangan yang sangat bersaing dipasar.Bahkan sudah menjadi pemegang pasar dan pilihan utama bagimasyarakat . Ini di buktikan dengan, tingkat kepuasan konsumen menggunakan jasa penerbangan ini.

3. Dalam hal ini, pernyataan visi PT.Garuda sudah mampu menjawab bagaimana mencapai visi, ini ditandai dengan menggunakan sumber daya manusia yang berkompeten tinggi untuk mencapai pilihan utama. Dan banyak pendapatan tambahan dari unit usaha pendukung untuk dapat bersaing di masyarakat international.

4. Level strategi perusahaan

Strategi dibagi menjadi dua, yaitu :
1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level).

Corporate Level Strategy

Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies. Operating synergies ini dapat berupa :
- kemampuan untuk membagi sumber daya
- kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer).
Ini dapat dilihat dari Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
- Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan Garuda, Citilink berbagi sumber daya dengan Garuda misalnya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
- PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapi penerbangan lain baik nasional maupun internasional.
- PT. Aerowisata International, menyediakan jasa travel, hotel, transportasi, dan jasa katering penerbangan.
- PT. Abacus Distribution System, merupakan perusahaan yang melayani jasa pemesanan tiket melalui komputer.
- PT. Gapura Angkasa, ground handling.
- PT. Garuda Medical Centre (GMC), merupakan jasa pelayanan di bidang kesehatan. Sebelum menjadi bisnis unit tersendiri, GMC adalah divisi kesehatan Garuda Indonesia dan hanya melayani awak dan karyawan.
- Garuda Aviation and Training Education (GATE), merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan penerbangan. Selain sebagian besar pilot Garuda mendapatkan lisensi kelayakan terbangnya dari lembaga ini, beberapa maskapai penerbangan nasional maupun internasional juga mengirimkan sumber daya menusianya untuk menjalani pelatihan disini.
- CARGO bergerak di bidang jasa angkutan/barang.
Karakteristik lain dari related diversified firm adalah mereka mempunyai core competencies yang menguntungkan business unitnya. Core competencies yang dimiliki Garuda Group adalah dibdang aviasi. Karena mereka tumbuh berkembang melalui R & D, Garuda terus melakukan inovasi untuk meningkatkan atau memperbaiki kualitas pelayanannya.

Bussiness Unit Level Strategy
Fokus dari strategi yang diterapkan pada level bisnis unit ini adalah bagaimana menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif di setiap industri yang dimasukinya. Ciri bisnis unit adalah dapat mengambil keputusan dan memiliki strateginya sendiri-sendiri tapi tujuan utamanya tetap sama dengan perusahaan induknya.
Usaha utama Garuda adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.
Berikut ini adalah Bussiness Unit Level Strategy yang diterapkan oleh BU maupun anak perusahaan Garuda.

Citilink
Pada tahun 2001, Garuda mendirikan Citilink yang hanya melayani penerbangan domestik. Strategi untuk business unit bergantung pada misi dan keunggulan kompetitifnya. Berdasarkan Boston Consulting Group’s two-by-two-growth-share matrix Citilink, berada di dalam tahap “Question mark” jadi misi yang paling sesuai adalah ‘built’. Built artinya tujuan dari misi ini adalah meningkatkan market share. Untuk menentukan strategi yang sesuai, dapat menggunakan analisis industri Porter’s Five Force Model. Berikut analisisnya :
1. The intensity of rivalry among existing competitors. Faktor yang mempengaruhi persaingan adalah :
- Pertumbuhan industri : saat ini pertumbuhan industri jasa maskapai penerbangan di Indonesia sangat tinggi
- Jumlah kompetitor : karena pertumbuhan industrinya sangat cepat, maka jumlah pesaing sangat banyak
2. The bargaining power of customers. Contoh yang mempengaruhi kekuatan pembeli adalah jumlah pembeli; masyarakat Indonesia saat ini membutuhkan alat transportasi yang cepat untuk jadi pasarnya sangat luas
3. The bargaining power of supplier. Salah satu keunggulan yang dimiliki Citilink adalah suplier karena hampir semua kebutuhan Citilink disuplai oleh perusahaan induknya, Garuda.
4. Threat from substitutes. Dengan banyaknya penerbangan sejenis di Indonesia ancaman beralihnya pelanggan sangat tinggi.
5. Threat of new entry. Dengan banyaknya perusahaan penerbangan yang menjual pesawat lamanya dengan harga murah, diperkirakan akan banyak perusahaan baruyang bergerak di bidang ini.

Dari analisa diatas sebaiknya competitive advantage yang dipilih adalah low cost. Citilink telah mempraktekan strategi tersebut. Harga tiket yang cukup murah dibandingkan perusahaan penerbangan domestik lainnya yaitu sekitar 30% lebih murah dibanding Garuda Indonesia, sasarannya jelas adalah penumpang kelas menengah yang membutuhkan transportasi yang cepat dan nyaman dengan pelayanan yang memuaskan tentunya.

PT. Aerowisata International
PT. Aerowisata merupakan hospitality industry. Visinya adalah “Customer Comes First” dengan fokus utama memuaskan pelanggannya. Saat ini berada di dalam tahapan ‘star’ karena perkembangannya yang sangat pesat. Jadi misinya adalah terus mempertahankan keunggulannya. Sebelumnya, Aerowisata merupakan bagian kecil dari Garuda hingga akhirnya berkembang, mandiri dan bahkan kini memiliki business unit sendiri, yaitu :
- PT. Mirtasari Hotel, PT. Bina Inti Dinamika, Sanur Beach Hotel dll. yang bergerak di bidang perhotelan
- PT. Citra Sarana Service, jasa boga
- PT. Satriavi, bergerak dalam bidang biro perjalanan
- PT. Aero Jasa Perkasa, keagenan transportasi udara
- PT. Mandira Era Jasa Wahana, transportasi darat
- Garuda Orient Holidays Pty Limited, wisata

Dilihat dari bussiness unitnya, corporate level strategy yang diterapkan Aerowisata sama dengan Garuda yaitu related diversified firm. Sedangkan business unit level strategy yang diterapkan adalah diferentiation. Gunakan Porter’s Five Force Model untuk menentukan business level strategy.
1. The intensity of rivalry among existing competitors. Faktor yang mempengaruhi persaingan adalah :
- Pertumbuhan industri : saat ini pertumbuhan industri pariwisata di Indonesia sedang mengalami kelesuan
- Jumlah kompetitor : belum terlalu banyak
2. The bargaining power of customers. Contoh yang mempengaruhi kekuatan pembeli adalah jumlah pembeli; cukup banyak turis yang membutuhkan jasa pelayanan wisata yang lengkap dan Aerowisata mampu menyediakan semuanya karena didukung oleh BU dan perusahaan induknya.
3. The bargaining power of supplier. Salah satu suplai Aerowisata adalah SDM. Untuk pelatihan pegawai bisa memanfaatkan BU Garuda yaitu GATE.
4. Threat from substitutes. Karena belum banyak jasa seperti ini jadi ancamannya belum terlau besar.
5. Threat of new entry. Luasnya industri ini memungkinkan banyaknya perusahaan baru yang tertarik untuk masuk ke bidang wisata.

PT. Aerowisata berupaya terus mengembangkan kualitas jasa pelayanannya dengan selalu beradaptasi dengan teknologi baru, menambah kantor perwakilan baik di dalam maupun di luar negeri, dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia dengan pelatihan intensif dan rotasi pegawai dengan maksud untuk meningkatkan dan memuaskan jumlah pelanggan.

PT. Garuda Sentra Medika
Bergerak di bidang pelayanan kesehatan. Visinya adalah adalah menjadi pusat penyedia jasa layanan kesehatan terkemuka di Indonesia, melalui pelayanan profesional, berstandar internasional dengan mengutamakan kepuasan pelanggan.
Sedangkan misinya :
• Membangun citra sebagai penyedia layanan kesehatan profesional, yang berstandar internasional
• Mengelola Healthcare Services dan Managed Care dengan efektif dan efisien
• Mengembangkan produk-produk layanan kesehatan penerbangan, jaringan klinik satelit dan rumah sakit
• Meningkatkan kompetensi, profesionalisme & kesejahteraan SDM
• Meningkatkan pendapatan usaha dan memperoleh laba yang wajar.
Analisa industri dengan Porter’s Five Force Model:
1. The intensity of rivalry among existing competitors. Faktor yang mempengaruhi persaingan GSM adalah jumlah kompetitor yang cukup banyak terutama di Jakarta.
2. The bargaining power of customers. GSM memiliki customer tetap yaitu seluruh karyawan PT Garuda Indonesia beserta seluruh anak perusahaan dan bisnis unitnya. Walaupun begitu karena banyaknya usaha sejenis customer jadi mempunyai banyak pilihan.
3. The bargaining power of supplier.
4. Threat from substitutes. Ancaman cukup tinggi
5. Threat of new entry. Jasa pelayanan kesehatan selalu dibutuhkan, jadi ancaman dari pendatang baru selalu ada.
Dari analisa diatas, strategi yang paling tepat bagi GSM adalah low cost agar dapat bersaing dengan kompetitornya.

PT. GMF Aero Asia
Selain berfungsi sebagai operation support Garuda, GMF juga melayani pemeliharaan pesawat terbang milik maskapai penerbangan lain. Misi GMF adalah ‘menyediakan pemeliharaan pesawat yang dapat dipercaya dan terintegrasi untuk menciptakan langit yang lebih aman’.
Saat ini nama GMF dikenal sebagai salah satu penyedia jasa maintenance pesawat terbang yang cukup dikenal baik di Indonesia maupun dalam dunia internasional. Ini terbukti dari jumlah klien yang mempercayakan maintenance pesawatnya pada GMF. Bisa dibilang saat ini GMF berada di tahap ‘star’ karena market sharenya yang cukup luas dan mendapat profit yang cukup besar. Pada tahap ini misi perusahaan adalah mempertahankan keunggulannya.
1. The intensity of rivalry among existing competitors.
Jumlah penyedia jasa maintenance seperti GMF masih sedikit di Indonesia, tetapi persaingan di luar negeri sangat ketat
2. The bargaining power of customers
Dengan banyaknya pilihan, customer mamegang peranan penting untuk memilih jasa perusahaan mana yang akan dipakai
3. The bargaining power of supplier.
Lemah karena jumlah supllier cukup banyak.
4. Threat from substitutes.
5. Threat of new entry. Karena perusahaan maintenance lokal sangat sedikit, masuknya perusahaaan baru ke bidang ini sangat besar.
Dari analisis didapat bahwa persaingan dalam bidang ini cukup ketat, untuk mempertahankan keunggulannya GMF menerapkan strategi low cost. Strategi ini telah diterapkan oleh GMF dan tampaknya cukup berhasil.

Penerapan Value Chain pada PT Garuda Indonesia dan Business Unitnya
Untuk lebih memahami aktivitas suatu perusahaan dan mengembangkan competitive advantage, kita perlu memisahkan aktivatas-aktivitas yang ada dalam perusahaan ke dalam suatu value chain. Value chain diterapkan untuk melihat apakah operasi perusahaan (dari tahap desain sampai distribusi) bisa ditingkatkan atau biayanya diturunkan. Vlue chain di bagi ke dalam dua bagian yaitu proses-proses utama (primary activities) dan aktivitas penunjangnya (supporting activities).
Primary activities terbagi menjadi :
• Inbound logistics, proses penerimaan dan penyimpanan bahan baku.
Pada Garuda dan BU-nya, proses ini tidak ada karena merupakan perusahaan jasa.
• Production, proses mengubah bahan baku menjadi barang jadi
Pada Garuda dan BU-nya, proses ini tidak ada karena merupakan perusahaan jasa.
• Outbound logistics, penyimpanan barang jadi
Pada Garuda dan BU-nya, proses ini tidak ada karena merupakan perusahaan jasa.
• Sales and marketing, identifikasi kebutuhan customer dan melakukan penjualan
Bagian Sales di Garuda bertgas untuk menjual jasa. Sedangkan bagian marketing berfungsi untuk mencari tahu kebutuhan pelanngannya. Misalnya pelayanan macam apa yang diinginkan dan disukai pelanggan.
• Maintenance / service, misalnya pelayanan kepada customer setelah penjualan.
Support Activity terbagi menjadi :
• Procurement, pembelian barang seperti suplai, peralatan dan material.
Saat ini Garuda menggunakan sistem procurement on-line. Salah satu sistemnya adalah dengan cara e-auction (pelelangan secara elektronik)
• Technology Development, dukungan teknologi untuk memberikan nilai tambah pada produknya. Pengembangan teknologi untuk pesawat dilakukan oleh bagian R&D di GMF.
• Human Resource Management, rekrutmen pegawai, pemberian kerja, training & development dan kompensasi. Pelatihan pilot, pegawai dilakukan oleh business unit Garuda, GATE.
• Firm Infrastructure, terdiri dari struktur organisasi, sistem pengontrolan, kebudayaan perusahaan.Bahasan tentang hal ini ada di chapter 1 dan 3.
Profit margin yang didapat oleh perusahaan tergantung pada efektivitas dalam melakukan aktivitas-aktivitas diatas dengan efisien.
Tidak semua aktivitas-aktivitas dalam value chain harus dilakukan sendiri oleh perusahaan, melainkan dapat juga dilakukan oleh business unitnya dan sebaliknya (operation synergy). Tindakan seperti ini dapat mengurangi biaya operasional. Tapi yang terjadi sinergi antar business unit ini akan menambah biaya hubungan antar departemen.